Por que algumas startups ganham?

PamCotton
Gerente da Comunidade

Olá 👋  Comunidade Startup!

 

Queria compartilhar essa leitura abaixa feita por Steve Blank, você encontra o texto em inglês aqui

 

 

Por que algumas startups ganham?

 

Eu estava tomando um segundo café com um ex-aluno, agora chefe de marketing de uma startup em rápido crescimento. Sua empresa havia marchado pela descoberta do cliente, aprendido sobre o problema do cliente, soluções validadas e agora estava escalando as vendas e o marketing. Todas boas notícias.
Mas ele estava ficando desconfortável porque, à medida que seu quadro de funcionários crescia, a produtividade de seu departamento de marketing parecia estar diminuindo rapidamente.
Eu não fiquei surpreso. Quando as organizações são pequenas (startups, pequenas equipes em empresas e agências governamentais), os primeiros funcionários compartilham uma missão - por que vêm trabalhar, o que precisam fazer enquanto estão no trabalho e como saberão que foram bem-sucedidos. Mas, à medida que essas organizações crescem, o que antes era uma missão e intenção compartilhadas fica enterrado no processo de RH e nos indicadores-chave de desempenho.
Eu disse a ele que havia aprendido há muito tempo que, para evitar que isso aconteça, você precisa integrar / treinar sua equipe sobre a missão e a intenção.Por que você trabalha aqui?
Eu havia assumido o cargo de vice-presidente de marketing em uma empresa que estava saindo da falência. Conseguimos garantir outra injeção de dinheiro, mas não iria durar muito.


Durante minha primeira semana de trabalho, perguntei a cada um dos chefes de departamento o que eles faziam pelo marketing e pela empresa. Quando perguntei ao nosso gerente de feiras, ela pareceu surpresa e disse: "Steve, você não sabe que meu trabalho é levar nosso estande para feiras e montá-lo?" Os outros departamentos deram o mesmo tipo de respostas logísticas - o departamento de marketing de produto, por exemplo, disse que seu trabalho era obter as especificações do produto da Engenharia e escrever planilhas de dados. Mas o meu favorito foi quando o gerente de relações públicas me disse: "Estamos aqui para resumir as folhas de dados e colocá-las em comunicados à imprensa e, em seguida, atender o telefone em caso de chamadas da imprensa."
Se essas parecem respostas razoáveis ​​para você, e você está começando, atualize seu currículo.


Títulos não são seu trabalho
Quando pressionei minha equipe para explicar por que o marketing fazia feiras de negócios ou escrevia comunicados à imprensa ou escrevia planilhas de dados, a melhor resposta que consegui foi: “Por que esse é o nosso trabalho”. Em suas cabeças, seus cargos eram um link para uma especificação de trabalho de Recursos Humanos que veio de uma empresa de 10.000 pessoas (ou seja, listando funções e responsabilidades, habilidades e competências, relações de subordinação)
Ocorreu-me que tínhamos um departamento cheio de pessoas com títulos que descreviam a execução centrada no processo enquanto estávamos em um ambiente que exigia agilidade implacável e velocidade com urgência.
Embora seus títulos pudessem ser o que seus cartões de visita diziam, títulos não eram seu trabalho - e sendo um escravo do processo, perdia de vista a floresta para as árvores. Essa era a última coisa de que precisávamos em uma empresa onde cada dia poderia ser o último.


Os títulos em uma startup não são iguais ao seu trabalho. Esta é uma grande ideia.
Declarações de missão do departamento: O que devo fazer hoje?
Não que eu tivesse de alguma forma herdado funcionários burros. O que eu estava ouvindo era uma falha de gerenciamento.
Ninguém havia embarcado nessas pessoas. Ninguém havia diferenciado uma descrição de trabalho de uma startup de um trabalho de uma grande empresa. Todos eles estavam fazendo o que achavam que deveriam.
Mas o mais importante, ninguém sentou o departamento de marketing e definiu a missão do nosso departamento (com um “M” maiúsculo).


A maioria das startups elaborou uma declaração de missão corporativa porque o CEO se lembrou de ter visto uma em seu último emprego ou porque os investidores disseram que precisavam de uma. A maioria das empresas gasta uma quantidade excessiva de tempo elaborando uma declaração de missão corporativa bem afiada para consumo externo e depois não faz nada internamente para que isso aconteça. O que estou prestes a descrever aqui é bem diferente.

 

O que faltava ao nosso departamento de marketing era algo que desse à equipe de marketing orientação diária sobre o que deveria fazer. A primeira reação do meu CEO foi: “É por isso que você está administrando o departamento”. E sim, poderíamos ter construído uma hierarquia de comando e controle de cima para baixo, mas o que eu queria era uma equipe de marketing ágil, capaz de operar de forma independente, sem orientação no dia a dia.
Precisávamos elaborar uma Declaração de Missão Departamental que dissesse a todos:
porque eles vieram trabalhar o que eles precisavam fazer enquanto estavam no trabalho
e como eles saberiam que tinham tido sucesso.


E iria mencionar as duas palavras que o marketing precisava para viver e respirar: receita e lucro.


Cinco peças fáceis: a missão de marketing
Depois de alguns meses conversando com clientes e trabalhando com vendas, definimos a missão de marketing (nosso trabalho) como:
Ajude as vendas a entregar $ 25 milhões em vendas com uma margem bruta de 45%. Para fazer isso, criaremos a demanda do usuário final e a conduziremos ao canal de vendas, instruiremos o canal e os clientes sobre por que nossos produtos são superiores e ajudaremos a Engenharia a compreender as necessidades e desejos dos clientes. Faremos isso por meio de atividades de criação de demanda (publicidade, RP, feiras, seminários, sites da web, etc.), análises competitivas, canal e garantia do cliente (white papers, planilhas de dados, análises de produtos), pesquisas com clientes e descobertas de clientes. .
Este ano, o marketing precisa fornecer às vendas 40.000 leads aceitos e ativos, reconhecimento do nome da empresa e do produto acima de 65% em nosso mercado-alvo e cinco análises positivas de produtos por trimestre. Alcançaremos 35% de participação de mercado no primeiro ano de vendas, com um quadro de funcionários de vinte pessoas, gastando menos de US $ 4.000.000.

  • Gerar demanda do usuário final (para corresponder às nossas metas de receita)
  •  Impulsione essa demanda em nossos canais de vendas
  • Valorizar o preço de nossos produtos para atingir nossas metas de receita e margem (criar alto valor)
  • Eduque nosso (s) canal (is) de vendas
  • Ajude a Engenharia a entender as necessidades do cliente
    Foi isso. Dois parágrafos, cinco marcadores. Não demorou mais.

 

Construindo uma equipe focada na missão
Ter a missão em vigor fez com que nossa equipe pudesse ver que o que importava não era o que estava em seu cartão de visita, mas o quanto seu trabalho aproximou nosso departamento de completar a missão. Período.
Não era um conceito fácil de ser entendido por todos.
Meu novo Diretor de Comunicações de Marketing transformou os departamentos da Marcom em uma organização voltada para a missão. Seu novo gerente de feiras logo percebeu que seu trabalho não era montar estandes - contratamos trabalhadores sindicais para isso - uma feira era onde nossa empresa ia para criar consciência e / ou leads. E se você dirigia o departamento de feiras de negócios, era responsável pela conscientização e pelos leads. A cabine foi acidental. Eu não poderia me importar menos se tivéssemos um estande ou não se pudéssemos gerar a mesma quantidade de leads e consciência mergulhando nus em uma xícara de café.

 

O mesmo acontecia com PR. Meu novo chefe de Relações Públicas aprendeu rapidamente que meu administrador poderia atender ligações da imprensa. O trabalho de Relações Públicas não era uma atividade passiva de “escrever um comunicado à imprensa e esperar que algo aconteça”. Não foi medido pelo quão ocupado você estava, foi medido pelos resultados. E os resultados não foram as métricas tradicionais de RP de número de artigos ou polegadas de tinta. Eu não poderia me importar menos com isso. Eu queria que nosso departamento de RP mapeasse o processo de vendas, descobrisse onde conseguir conscientização e interesse poderia ser feito com RP, então se aproximasse da imprensa e a usasse para gerar a demanda do usuário final e, em seguida, direcionar essa demanda para o nosso canal de vendas . Estávamos constantemente fazendo auditorias internas e externas e criando métricas para ver os efeitos de diferentes mensagens de RP, canais e públicos na conscientização do cliente, intenção de compra e vendas ao usuário final.
O mesmo acontecia com o grupo de Marketing de produto. Contratei um Diretor de Marketing de Produto que, em sua última empresa, dirigia o marketing e depois saiu a campo e se tornou o diretor nacional de vendas. Ele conseguiu o emprego quando lhe perguntei quanto de seu próprio material de marketing sua equipe de vendas realmente usava em campo. Quando ele disse “cerca de dez por cento”, eu sabia pelo olhar envergonhado em seu rosto que tinha encontrado o cara certo. E nosso Diretor de Marketing Técnico foi excelente em entender as necessidades dos clientes e comunicá-las à Engenharia.


Objetivo da missão: o que é realmente importante
Com uma ótima equipe, a próxima etapa foi reconhecer que nossa declaração de missão pode mudar instantaneamente. “Ei, acabamos de acreditar nessa ideia de missão e agora você está nos dizendo que ela pode mudar ?!” A missão pode mudar se girarmos, os concorrentes podem anunciar novos produtos, podemos aprender algo novo sobre nossos clientes, etc.


Então, introduzimos a noção de intenção da missão. A intenção respondeu à pergunta: “Qual é o pensamento da empresa e o objetivo por trás da missão?” No nosso caso, a missão da empresa era vender US $ 25 milhões de produto com margem bruta de 45%.
A ideia da intenção de ensino é que, se os funcionários entenderem o que pretendemos por trás da missão, eles podem trabalhar de forma colaborativa para alcançá-la.
Reconhecemos que haveria um tempo em que o marketing iria estragar ou algo fora de nosso controle aconteceria, tornando a missão de marketing obsoleta (ou seja, poderíamos falhar em entregar 40.000 leads). Pense na intenção como a resposta ao ditado: "Quando você está com crocodilos até o pescoço, é difícil lembrar que você deveria drenar o pântano". Por exemplo, a intenção de nossa missão dizia que o motivo pelo qual o marketing precisava entregar 40.000 leads e 35% de participação de mercado, etc., era para que as vendas pudessem vender $ 25 milhões em produtos com uma margem bruta de 45%.


O que ensinamos a todos é que a intenção é mais duradoura do que a missão - “Vejamos, a empresa está tentando vender $ 25 milhões em produtos com 45% de margem bruta. Se o marketing não pode entregar os 40.000 leads, o que mais podemos fazer para que as vendas ainda alcancem nossa receita e lucratividade? ” A missão era nosso objetivo, mas com base nas circunstâncias, ela pode mudar. No entanto, a intenção era imóvel.
Diante das pressões de tempo de uma startup, muitas demandas e poucas pessoas, começamos a ensinar nossa equipe a se referir aos cinco objetivos da Missão e à Intenção do departamento. Quando as coisas começaram a se acumular em suas mesas, eles aprenderam a se perguntar: "É o que estou trabalhando para promover esses objetivos? Se sim, qual? Se não, por que estou fazendo isso? ”
Eles entenderam que a intenção da missão era nossa receita corporativa e metas de lucro.

 

Por que fazê-lo?
No final do primeiro ano, nossa equipe havia se consolidado. (Com o tempo, adicionamos a cultura sem desculpas para resolver a responsabilidade.) Era um departamento disposto a exercer a iniciativa, com discernimento para agir com sabedoria e disposição para assumir responsabilidades.
Lembro que no final de uma semana difícil, meus subordinados diretos vieram ao meu escritório apenas para falar sobre as pequenas vitórias da semana. E houve um momento em que eles compartilharam suas histórias em que todos começaram a perceber que nossa empresa, que acabara de sair do suporte de vida, estava começando a dar um chute no traseiro de nossos concorrentes maiores e com mais recursos. Todos nós ficamos maravilhados com o momento.


Lições aprendidas

 

  • Empurre a execução independente de tarefas para o nível mais baixo possível
  • Dê a todos uma declaração de missão compartilhada: por que eles vêm para o trabalho, o que precisam fazer e como saberão que foram bem-sucedidos.
  • Compartilhe a intenção da missão para o quadro geral da declaração de missão
  • Construa uma equipe confortável com a execução independente da missão
  • Adicione uma cultura sem desculpas
  • Concorde com os valores essenciais para definir sua cultura

 

 

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