Quand avez-vous besoin des Revenue Operations ?

TiphaineCuisset
Community Manager
 
Au cours de l'année écoulée, @KyleJepson, Formateur Inbound à HubSpot, a discuté avec une trentaine de professionnels des opérations pour tenter de comprendre leur univers. Il leur a posé beaucoup de questions, mais il y en a une en particulier qu’il a essayé de poser à tous :
 
À quel moment de la croissance d'une entreprise ses dirigeants doivent-ils investir dans les opérations ?
 
La réponse que Kyle a obtenu de tous les professionnels des opérations était essentiellement la même :
 
Beaucoup plus tôt qu'ils ne le pensent !
 
Il l’a entendu encore et encore, et il en est arrivé à penser que la première embauche d'une startup devrait peut-être être celle de son responsable des opérations. Mais en creusant la question plus attentivement, il a fini par comprendre à la fois quel est le bon moment pour investir dans les opérations et pourquoi chaque professionnel des opérations a le sentiment que l'investissement dans son entreprise est arrivé trop tard. Je vais partager les observations de Kyle avec vous. 
 
 

Pourquoi les professionnels des opérations se sentent-ils ainsi ?

Si vous travaillez dans le domaine des opérations, vous savez mieux qu'un apnéiste ce que l'on ressent sous l'eau. Vous savez mieux qu'un pompier ce que l'on ressent quand on est entouré de flammes et d'explosions. La promesse des opérations est qu'il peut s'agir d'un rôle stratégique où vous pouvez changer fondamentalement la façon dont l'entreprise fonctionne, mais la réalité quotidienne est plus souvent de courir d'une crise à l'autre, de rafistoler les choses et d'essayer de faire face à une accumulation sans fin de tâches urgentes. Beaucoup de ces problèmes sont des effets secondaires de la manière non systématique dont l'entreprise a été construite dès le départ. Vous pouvez voir tous les défauts et vous vous dites : "Si seulement quelqu'un avait pensé aux opérations dès le départ, les choses iraient tellement mieux maintenant".
 
Cela semble être le cas dans presque toutes les entreprises auxquelles Kyle a parlé, et il a commencé à se demander pourquoi. Pourquoi n'avons-nous pas trouvé une façon plus intelligente de créer une entreprise ? Pourquoi les fondateurs d'entreprise ne construisent-ils pas leur entreprise en vue d’une croissance à grande échelle dès le départ ?
 
C'est donc devenu sa prochaine question de recherche, et ce qu’il a trouvé l'a surpris. Mais avant de partager cela, parlons un peu de ce qu'est une croissance à grande échelle.
 
 

Qu'est-ce qu’une croissance à grande échelle?

En termes simples, lorsqu'une entreprise passe à une croissance à grande échelle, elle sort de la croissance linéaire. Avant d'atteindre ce point, une entreprise ne peut augmenter ses revenus qu'en ajoutant des effectifs. Vous voulez plus de ventes ? Embauchez un autre représentant commercial. Vous avez trop de clients pour que votre équipe d'assistance puisse les prendre en charge ? Embauchez plus de représentants support. La croissance de votre chiffre d'affaires est liée à l'augmentation des effectifs, et c'est un moyen très coûteux de se développer. Pire encore, il s'agit au mieux d'une stratégie temporaire : vous finirez par vous heurter à un mur. Après tout, vous ne pouvez pas embaucher tous les représentants des ventes et du support de la planète. Même si vous le pouviez, le coût de l'acquisition et de la formation de cette équipe toujours plus nombreuse absorberait toutes vos ressources, vous empêchant d'investir dans d'autres secteurs de votre entreprise.
 
Bien sûr, il y a l'option de rester une petite entreprise pour toujours - et c'est très bien ! Kyle a connu, aimé et travaillé pour des propriétaires de petites entreprises, et il n’a que de bonnes choses à dire à leur sujet. Si c'est votre objectif, vous pouvez vous installer dans un équilibre de revenus stables et d'effectifs statiques et maintenir ce modèle pendant des années et des années. Toutefois, si votre objectif est de poursuivre votre croissance, d'atteindre davantage de clients dans un plus grand nombre d'endroits, d'élargir votre liste d'offres, d'approfondir votre impact sur le monde - eh bien, vous devrez trouver un moyen d'accroître vos revenus sans augmenter vos effectifs au même rythme.
 
Si vous pouvez trouver un moyen de le faire, une chose magique se produira : Au lieu que vos revenus augmentent de façon incrémentale à chaque fois que vous ajoutez un nouvel employé, la croissance de vos revenus s'incurvera vers le haut, brisant la tendance linéaire, et au lieu d'être causée par l'embauche, elle permettra l'embauche. Et la recherche et le développement. Et l'expansion internationale. Et une foule d'autres investissements dans l'entreprise que la croissance linéaire des revenus ne peut se permettre.
 
Ça a l'air génial, non ? Cela nous ramène donc à la question précédente : Pourquoi les startups n’optimisent-elles pas dès le début pour atteindre une croissance à grande échelle ?
 
 

Une histoire hypothétique

Imaginez que vous démarriez une entreprise. (Certains d'entre vous n'ont pas besoin de l'imaginer, ils le font déjà !) Vous avez un produit ou un service qui, selon vous, plaira aux gens, et vous avez une hypothèse sur le type de personnes qui l'apprécieront. Vous partez donc à la recherche de ces personnes et vous leur présentez votre offre.
 
Certaines personnes l'achètent, d'autres non. Vous prenez des notes et mettez à jour votre hypothèse, et bientôt un pourcentage plus élevé des personnes que vous approchez finit par vous acheter. Mais alors que de plus en plus de personnes achètent votre offre, vous découvrez qu'un pourcentage non négligeable d'entre elles ne l'aiment pas vraiment. Certains la détestent même et regrettent de l'avoir achetée. Heureusement, certains d'entre eux ont la gentillesse de vous expliquer pourquoi ils n'aiment pas votre produit, ce qui vous permet de le modifier et de l'améliorer.
 
Finalement, la demande pour votre produit est suffisante pour que vous embauchiez une petite équipe de vente, qui se met à le vendre. Chaque vendeur a sa propre technique pour trouver des prospects et vendre votre produit, et certains obtiennent de meilleurs résultats que d'autres. Vous avez l'intelligence d'en chercher la raison, et vous découvrez des vérités sur la façon dont vos clients cibles aiment être contactés. Cela vous conduit à un ensemble de meilleures pratiques que vous faites circuler parmi les membres de votre équipe de vente, et peu à peu un véritable processus de vente commence à émerger.
 
Entre-temps, vous n'avez pas beaucoup investi dans le support client parce que vous n'avez pas eu beaucoup de clients. Mais maintenant, votre équipe de vente fait un tel travail que vous avez un groupe substantiel de clients, et ils ont besoin de soutien, donc vous construisez une équipe pour cela. Et c'est la même histoire. Certains de vos représentants support obtiennent de meilleurs résultats que d'autres, alors vous enquêtez et trouvez les meilleures pratiques, et bientôt cette équipe se porte bien elle aussi.
 
Je n'ai même pas parlé du marketing. Vous investissez peut-être très tôt dans le marketing et, à mesure que vous apprenez à connaître vos clients et que votre produit mûrit, votre marketing s'adapte et suit le rythme. Ou peut-être que vous ne faites que lancer ce moteur de marketing parce que vous vouliez attendre de connaître vos clients et votre produit. Dans un cas comme dans l'autre, par une autre série d'essais et d'erreurs, vous finissez par réussir votre marketing aussi.
 
Maintenant, le marketing, les ventes et le service à la clientèle font des merveilles, et votre entreprise se développe ! Mais il s'agit d'une croissance linéaire. Vous ne pouvez augmenter la capacité de vente qu'en renforçant l'équipe de vente, et il en va de même pour le service clientèle. Vos clients vous aiment et la demande pour votre produit est en hausse, mais vous avez du mal à suivre le rythme. Vous avez l'impression que les roues commencent à s'enrayer et vous avez besoin d'aide.
 
Vous avez besoin des opérations.
 
Vous engagez donc une personne chargée des opérations et, pour la première fois dans la courte histoire de votre entreprise, il y a une personne dont le travail à plein temps consiste à examiner de près vos processus de marketing, de vente et de service à la clientèle, ainsi que les systèmes qui les soutiennent.
 
Et ce ne sont que des mauvaises nouvelles.
 
Les transferts du marketing vers les ventes et des ventes vers le service client présentent d'énormes lacunes, et vous perdez une tonne de prospects et de clients dans ces lacunes.
 
Votre pipeline de vente est pleine de trous. Les taux de conversion d'une étape à l'autre sont abyssaux, et il y a des étapes dupliquées et manquées partout.
 
Et ne demandez même pas à votre nouveau responsable des opérations ce qu'il pense de votre infrastructure technologique. Pour lui, ce n'est qu'un tas d'outils sans rapport les uns avec les autres, maintenus ensemble avec du chewing-gum et du fil de fer, et il a peur que s’il y touche, tout s'écroule.
 
Ce pauvre responsable des opérations débordé ! Il rentre chez lui à la fin de la journée et pense: "J'aime cette entreprise, mais ils auraient dû investir dans les opérations il y a longtemps."
 
 

Pourquoi les startups ne sont pas conçues pour une croissance à grande échelle

Reprenez cette histoire hypothétique. Quand était-ce le bon moment pour cette entreprise d'investir dans les opérations ?
 
C'est une question à laquelle il est très difficile de répondre, mais Kyle y voit trois options de base : Elle aurait pu investir au début de l'histoire, au milieu de l'histoire ou à la fin de l'histoire. 
 
Réfléchissons à chacune d'entre elles.
 
Supposons qu'ils aient investi au début de l'histoire, lorsque le fondateur se met en quête des tout premiers clients. Au lieu de se lancer dans le monde, le fondateur aurait pu faire appel à une personne chargée des opérations et lui dire : "J'ai ce produit et j'ai une hypothèse sur les personnes qui pourraient vouloir l'acheter. Pouvez-vous me construire un moteur d'opérations qui mettra mon produit en face du plus grand nombre possible de ces personnes ?" Mais ce serait incroyablement dangereux, non ? Dans l'histoire, telle qu’elle a été racontée, le fondateur a rapidement découvert que ses intuitions sur son client idéal n'étaient pas tout à fait justes, et il a reçu de nombreux commentaires précieux qui l'ont aidé à améliorer son offre. Introduire la rigueur opérationnelle à ce stade aurait donc été trop tôt. L'entreprise n'était pas encore sur la bonne voie, et le fait d'utiliser les opérations pour augmenter sa vitesse n'aurait fait que l’éloigner.
 
Ok, alors qu'en est-il du milieu de l'histoire ? On peut y voir quelques opportunités. Tout d'abord, le fondateur aurait pu engager une personne responsable des opérations pour déterminer les meilleures pratiques de vente et former l'équipe à ces pratiques. C'est tout à fait logique, et beaucoup d'entreprises le font - ajouter un responsable des opérations de vente ou de la gestion des ventes ou de la formation des ventes pour ajouter de la rigueur au processus de vente. Super. Puis, lorsqu'il s'est agi de mettre en place l'équipe du service clientèle, le fondateur a pu reproduire cette méthode de travail et engager un responsable des opérations, un formateur ou autre pour le nouveau service clientèle. Bien. Et pareil pour le marketing. Formidable. Mais cela conduit à un nouveau problème : les silos. Le marketing, les ventes et les services ont chacun leurs propres stratégies, leurs propres objectifs et leurs propres infrastructures technologiques.  Les ventes ont une façon de traiter les commandes, et le service clientèle en a une toute autre. Les clients ressentent cette déconnexion et ne l'apprécient pas. En outre, le fondateur a du mal à rassembler ces trois ensembles de données différents en une seule source de vérité. C'est probablement mieux que d'attendre jusqu'à la fin, mais nous devrons toujours faire appel à quelqu'un pour éliminer les incohérences, et ils verront toujours beaucoup de chewing-gum et de fil de fer. Au lieu d'éviter complètement le problème, nous changeons juste un peu sa forme.
 
Il nous reste donc à investir dans les opérations à la fin de l'histoire, ce qui est déjà le cas, et ce n'est clairement pas l'idéal non plus.
 
Quelle est donc la bonne réponse ? Comment optimiser pour une croissance à grande échelle dès le départ ?
 
 
 

C'est une question piège !

D’après ce que Kyle sait, c'est impossible. Vous ne pouvez pas éviter les inefficacités de la croissance linéaire au stade initial, et vous ne devriez pas le vouloir !
 
C'est l'élément clé qui, à mon avis, échappe à tant de gens : La croissance inefficace, non linéaire et non évolutive est une partie essentielle de la croissance de toute entreprise.
 
Dans l'histoire hypothétique ci-dessus, l'une des choses les plus importantes que fait le fondateur est d'aller dans le monde et d'obtenir des commentaires sur son produit et son positionnement. Le fondateur acquiert des connaissances importantes et apporte des changements importants. Et la même chose se produit avec l'équipe de vente. Et avec l'équipe du service clientèle. Et avec l'équipe de marketing. Ils apprennent tous par essais et erreurs ; ils acquièrent tous des connaissances importantes sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Ils font probablement beaucoup d'erreurs en cours de route - peut-être même des erreurs très graves - mais ils finissent par présenter le bon produit au bon client. Cela libère la demande dont leur entreprise a besoin pour une croissance à long terme, et ils font appel à une personne chargée des opérations pour tirer parti de cette demande.
 
Oui, de nombreuses entreprises attendent beaucoup trop longtemps avant d'investir dans les opérations. Oui, la plupart des entreprises devraient envisager d'avoir un responsable des opérations à plein temps avant d'en ressentir le besoin. Mais il est impossible d'éviter les premières étapes désordonnées et douloureuses qui consistent à faire des erreurs avant de pouvoir les corriger.
 
 
 

Un petit mot sur les papillons

Il est souvent imaginé que si l'on ouvrait une chrysalide, on trouverait une créature bizarre qui se situe quelque part entre la chenille et le papillon. Comme l'étrange étape intermédiaire que nous, les humains, traversons pendant l'adolescence, quand nous sommes un mélange de pièces enfantines et adultes.
 
Mais il s'avère que ce n'est pas vrai.
 
Si vous ouvrez une chrysalide, vous ne trouverez que de la matière gluante. Une fois que la chenille est à l'intérieur de cette enveloppe protectrice, elle libère des enzymes qui digèrent littéralement tout son corps jusqu'à ce qu'il ne reste plus que quelques cellules flottant dans une mer de jus de protéines. En utilisant les protéines comme carburant, ces cellules se transforment en papillon, construisant le corps entier à partir de zéro.
 
Nous pensons qu'il s'agit d'une métaphore appropriée pour expliquer comment les entreprises parviennent à se développer à grande échelle. Au début, votre entreprise est une chenille qui avance à petits pas, mangeant tout ce qu'elle voit, grandissant rapidement mais avançant lentement. Vous ne voulez rien de plus que de prendre votre envol, mais vous n'avez même pas d'ailes. Puis vous entrez dans la chrysalide. Vous pensez être sur la voie de l'envol, mais soudain tout s'écroule. Tout ce que vous avez travaillé si dur à construire se dissout. Le désastre semble certain. Mais là, dans le creuset de la croissance, vous avez tout ce dont vous avez besoin pour passer à l'étape suivante. Vous devez juste trouver comment mettre tout ça ensemble. C'est terrifiant, désordonné et douloureux, mais à la fin, vous émergez en un magnifique papillon, et bientôt vous volerez avec les oiseaux.
 
Un autre fait amusant sur les papillons : Malgré une restructuration complète de leur structure physique, ils se souviennent de ce qu'ils ont appris lorsqu'ils étaient chenilles. Si vous apprenez à une chenille à éviter certaines odeurs, elle continuera à les éviter en tant que papillon. Ainsi, lorsque votre entreprise se métamorphose, passant de startup à scaleup, ne perdez pas les enseignements de ces premières étapes. Lorsque vous passez à l'acte dans le creuset de la croissance, ne regrettez pas les étapes qui vous y ont mené. Vous n'étiez qu'une chenille, et c'est exactement ce que vous étiez censé être. Mais maintenant il est temps de prendre les morceaux que vous avez et de les réarranger en quelque chose de mieux.
 
Et c'est le travail incroyable que font les gens des opérations. Ils sont ces petites cellules flottant dans la mer de protéines digérées. Ils tirent l'ordre du chaos. Et ils auront probablement toujours l'impression d'être au bord du désastre - ils auront toujours l'impression d'être arrivés trop tard - mais on ne peut pas éviter le stade de la chenille dans le développement de votre entreprise. Il s'agit d'une étape parmi d'autres sur le chemin de la croissance à grande échelle. Mais la métamorphose est une autre de ces étapes, et vous n'y survivrez pas sans que quelqu'un s'occupe des opérations de votre entreprise, alors n'attendez pas trop longtemps pour engager cette personne chargée des opérations. Sans elle, vous resterez une chenille pour toujours.

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