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sharonlicari
Gerente da Comunidade
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Vender RevOps a los directivos

Hola Comunidad, 

 

Les quiero compartir este artículo que nuestro Profesor @KyleJepson ha creado en nuestra Comunidad en Inglés. 

 

Como he mencionado en mis posts anteriores (aquí y aquí), he estado hablando con mucha gente de operaciones. Y algo que realmente me ha sorprendido es lo escépticos que parecen ser los niveles de la cúpula directiva sobre la necesidad de una persona dedicada a las operaciones. Al menos en las primeras etapas de una empresa, cuando tienes un equipo de operaciones de una sola persona, es bastante común que los ejecutivos se acaricien constantemente la barbilla y se pregunten: "¿Realmente necesitamos una persona de operaciones a tiempo completo?".

 

Me parece muy preocupante que tantos profesionales de operaciones en empresas en fase inicial se vean apartados de hacer un trabajo de operaciones significativo por la constante necesidad de justificar su existencia. Si eres una persona de operaciones y estás en esa situación -o si no eres oficialmente una persona de operaciones, pero estás haciendo trabajo de operaciones en el lado porque sabes que tu empresa lo necesita pero tus líderes no aceptan el hecho de que las operaciones deben ser un trabajo a tiempo completo- este post es para ti. Aquí tienes tres temas de conversación que te ayudarán.

 

"¿Qué quieres que haga tu equipo de ventas?"


Esta pregunta parece absurda. Sólo hay una cosa que tus ejecutivos quieren que haga el equipo de ventas, y es vender. Pero la realidad es que los vendedores pasan mucho tiempo haciendo cosas que no son ventas. Como mostramos en el curso de certificación de ventas sin fricciones, el vendedor medio sólo pasa unas 14 horas a la semana vendiendo realmente, y el resto de su tiempo se dedica a introducir datos, preparar documentos o realizar otras tareas administrativas. Y aunque no tengo un estudio que me respalde en esto, estoy dispuesto a apostar que el problema es peor en las empresas en fase inicial, donde cada representante de ventas tiene que inventarse las cosas sobre la marcha porque no hay sistemas o procesos estandarizados que los guíen.

 

Pero no hay razón para que esto sea una afirmación puramente académica. Basta con hablar con un par de vendedores de tu empresa y preguntarles qué les impide vender. Probablemente tendrán una larga lista de cosas. Tal vez sea que siempre están luchando con un CRM torpe (o, peor aún, con una hoja de cálculo perpetuamente rota), o que no saben cómo conseguir clientes potenciales, o que tienen que hacer todo el material de ventas desde cero, o que tienen que escribir sus propios contactos; sea cual sea el caso, hay una gran descripción del trabajo para una persona de operaciones. Armado con esa lista, puedes decir a tus ejecutivos: "Mira, incluso si no optimizo nada -incluso si seguimos utilizando una hoja de cálculo estropeada para hacer un seguimiento de nuestras ventas y

no estandarizamos nuestros contenidos o contratos-, con sólo dejarme ocuparme de todas esas cosas, duplicaremos aproximadamente la cantidad de tiempo que nuestros vendedores dedican a vender. ¿Vale la pena duplicar nuestra actividad de ventas con un salario a tiempo completo?"

 

¿Qué ejecutivo podría decir que no a eso? Si tienes un equipo de ventas de cinco o diez vendedores, podrías empezar a ver el rendimiento de un equipo con el doble, sin tener que contratar a un solo jefe de ventas adicional. Matemáticamente, es imposible obtener ese tipo de resultados contratando a uno o dos vendedores más. Sólo se puede conseguir invirtiendo en operaciones.

 

"¿Cuánto [x] se necesita para cerrar un negocio?"


Esa x podría ser un montón de cosas diferentes. Podría preguntar cuántos puntos de contacto se necesitan para cerrar un negocio, o cuántas partes interesadas compradas se necesitan, o cuántos días o semanas o meses se necesitan. Lo más probable es que, si tu empresa no tiene una persona dedicada a las operaciones, tus ejecutivos no tengan respuestas concretas a estas preguntas. Y no se trata sólo de puntos de curiosidad: ¡estas cosas importan!

 

Si no sabes cuál es el número óptimo de puntos de contacto que se necesitan para obtener una respuesta de un comprador potencial, es casi seguro que tu equipo de ventas se está rindiendo demasiado pronto o se está demorando demasiado. Ambas cosas son malas noticias. Si se rinden demasiado pronto, se están perdiendo oportunidades importantes, y si se demoran demasiado, están perdiendo tiempo y energía que deberían invertir en otros clientes potenciales. Sin embargo, es bastante sencillo que una buena persona de operaciones analice los datos disponibles, extraiga algunos patrones y proporcione al equipo de ventas una receta para el éxito. Ese único ajuste puede aumentar drásticamente los ingresos. Este es uno de los trucos favoritos de la gente de operaciones, y he oído historias en las que se han incrementado los ingresos totales entre un 30% y un 100%. Su kilometraje puede variar, pero incluso en el extremo inferior de ese espectro, eso es un aumento significativo que no cuesta nada de implementar.

 

¿Y el número de partes interesadas? Si estás en un espacio B2B, es casi seguro que hay más de una parte interesada en el lado del comprador en cada negocio en el que trabaja tu equipo. Pero, ¿sabe tu equipo cuántas partes interesadas deben ser compradas antes de que el negocio pueda cerrarse? Es probable que cada uno de los vendedores tenga una idea intuitiva de esto, pero apuesto a que si les preguntases a todos, obtendrías un montón de cifras diferentes. Pero aquí hay otro punto en el que la persona inteligente de operaciones puede escarbar en los datos y sacar ideas sorprendentes. No sólo el número de interesados, sino cuáles son sus títulos, y cuáles son los más propensos a ser bloqueadores. Esto también puede revolucionar el proceso de ventas. En lugar de que los vendedores confíen en su instinto para saber si un determinado acuerdo se va a cerrar, pueden mirar la lista de partes interesadas clave que necesitan tener y compararla con la lista que realmente tienen. Es una medida concreta de la salud general del negocio, y ayudará a los vendedores a saber en qué deben centrar su energía para cada venta.

 

Y, por último, la duración de su ciclo de ventas. Calcular esto es útil por al menos dos razones clave. En primer lugar, ofrecerás algunas oportunidades de entrenamiento a tu equipo. Si el director de ventas sabe que los mejores negocios se cierran en tres meses, pero tus vendedores se aferran a negocios que han estado abiertos durante seis, diez, doce meses... probablemente sea el momento de tener una pequeña charla sobre esos negocios. Esa es una buena razón para que el equipo de ventas haga un seguimiento de la duración del ciclo de ventas. Pero hay otra razón más sutil por la que es bueno que hagas un seguimiento de la duración del ciclo de ventas: Lo más probable es que encuentres formas de hacer que esa cifra baje. Así que si, más adelante, a pesar de todo el increíble crecimiento de los ingresos que has impulsado, tus ejecutivos empiezan a preguntarse si su salario no merece la pena, puedes poner un gráfico que muestre cómo, cuando empezaste, el equipo de ventas tardaba tres meses en cerrar negocios, pero ahora, gracias a tu astucia, se ha reducido a dos. Eso supone un aumento del 50% en el número de ventas cerradas cada trimestre. ¿No vale eso el salario de una pequeña persona de operaciones?

 

Todos estos ejemplos se centran en las ventas porque ese es el mundo en el que vivo, pero la promesa de RevOps es que puedes ir más allá. ¿Cuánto deberías gastar en marketing? Bueno, podemos hacer un seguimiento exacto de cuántos acuerdos cerrados se atribuyen a cada campaña de marketing y dar un sólido retorno de la inversión en los esfuerzos de marketing. Y si está en un negocio de suscripción, sólo una persona de operaciones será capaz de mejorar la retención de clientes, que debería ser el mayor motor de ingresos para tu empresa. Pero la retención de clientes es una métrica espinosa y complicada que es increíblemente difícil de mover, a menos que tenga una persona de operaciones inteligente que pueda desentrañar todos los factores que contribuyen y hacer recomendaciones lúcidas al equipo ejecutivo. Y esa es la única esperanza que tiene una empresa basada en la suscripción de mantenerse en el negocio a largo plazo.

 

"¿Y si me pagan comisión?"


Este es el punto de conversación más audaz de esta lista, y ciertamente no es uno común, pero tuve el placer de hablar con una profesional de operaciones que utilizó esto para obtener su trabajo actual como jefa de RevOps en una empresa en etapa inicial.

 

"Atente al plan", dijo en su entrevista de trabajo. "Si no estamos alcanzando nuestros números, no estoy haciendo mi trabajo".

 

No sé cuántos ejecutivos te aceptarían, pero ofrecerte a cobrar una parte de los ingresos que consigas les deja completamente sin excusa. Si estás tan seguro de que puedes conseguir el tipo de resultados que he mencionado que estás dispuesto a renunciar a ser asalariado, ¿qué tienen que perder? Y dependiendo del tipo de plan de compensación que aceptes, esto podría convertirse en una gran cantidad de dinero para ti.

 

De nuevo, esto es un poco arriesgado, y sólo conozco a una persona de operaciones que lo ha intentado, pero si estás dispuesto a lanzarte a optimizar el flujo de ingresos de tu empresa, ¿por qué no debería irte una parte proporcional de ese flujo? Sólo es algo en lo que hay que pensar.


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