¿Cuándo necesitas operaciones de ingresos?

[sharonlicari]

Hola Comunidad, 

Les quiero compartir este artículo que nuestro Profesor @KyleJepson ha creado en nuestra Comunidad en Inglés. 

Durante el último año he hablado con unos 30 profesionales de operaciones diferentes, tratando de entender cómo es su mundo. Les hice muchas preguntas, pero hubo una en particular que traté de hacerles a todos:

¿En qué momento del crecimiento de una empresa deben sus dirigentes invertir en operaciones?

La respuesta que obtuve de todos los profesionales de operaciones fue básicamente la misma:

¡Mucho antes de lo que piensan!

Lo escuché una y otra vez, y llegué al punto de empezar a creer que tal vez la primera contratación de una startup debería ser su jefe de operaciones. Pero a medida que he profundizado en este tema, he llegado a comprender tanto cuándo es el momento adecuado para invertir en operaciones como por qué todos los profesionales de operaciones sienten que la inversión en su empresa llegó demasiado tarde. Me gustaría compartir mis observaciones con ustedes.

¿Por qué los profesionales de operaciones se sienten como lo hacen?

Si te dedicas a las operaciones, sabes mejor que un apneísta lo que se siente al estar bajo el agua. Sabe mejor que un bombero lo que se siente al estar rodeado de llamas y explosiones. La promesa de las operaciones es que puede ser un papel estratégico en el que se puede cambiar fundamentalmente la forma en que funciona la empresa, pero la realidad del día a día es más a menudo correr de una crisis a otra, parchear las cosas, y tratar de estar al tanto de una interminable acumulación de tareas urgentes. Muchos de estos problemas son efectos secundarios de la forma poco sistemática en que se construyó la empresa desde el principio. Puedes ver todos los defectos y piensas: "Si alguien hubiera pensado en las operaciones desde el principio, las cosas serían mucho mejores ahora".

Este parece ser el caso de casi todas las empresas con las que he hablado, y empecé a preguntarme por qué. ¿Por qué no hemos encontrado una forma más inteligente de fundar una empresa? ¿Por qué los fundadores de empresas no construyen sus negocios a escala desde el principio?

Así que esa fue mi siguiente pregunta de investigación, y lo que encontré me sorprendió. Pero antes de compartirlo, hablemos un poco de lo que es la escala.

¿Qué es la escala?

En pocas palabras, cuando una empresa alcanza la escala, rompe con el crecimiento lineal. Antes de llegar a ese punto, una empresa sólo puede aumentar sus ingresos añadiendo personal. ¿Quieres más ventas? Contrata a otro comercial. ¿Tienes demasiados clientes para que tu equipo de soporte pueda atenderlos? Contrata más representantes de soporte. El crecimiento de tus ingresos está ligado al aumento de la plantilla, y esa es una forma muy cara de crecer. Y lo que es peor, es una estrategia temporal en el mejor de los casos: al final se topará con un muro. Al fin y al cabo, no se puede contratar a todos los representantes de ventas y asistencia técnica del planeta. Incluso si pudiera, el coste de adquirir y formar a ese equipo cada vez mayor se comería todos sus recursos, impidiéndole invertir en otras partes de tu negocio.

Por supuesto, existe la opción de seguir siendo una pequeña empresa para siempre, ¡y eso está bien! He conocido, amado y trabajado para propietarios de pequeñas empresas, y no tengo más que cosas buenas que decir sobre ellos. Si ese es tu objetivo, puedes establecer un equilibrio de ingresos constantes y un número de empleados estático y mantener ese modelo durante años y años. Sin embargo, si tu objetivo es seguir creciendo, ampliando tu alcance a más clientes en más lugares, aumentando tu lista de ofertas, profundizando su impacto en el mundo, entonces tendrá que encontrar una manera de aumentar los ingresos sin aumentar la plantilla al mismo ritmo.

Si encuentras la manera de hacerlo, ocurrirá algo mágico: En lugar de que tus ingresos crezcan de forma incremental cada vez que añadas un nuevo empleado, el crecimiento de tus ingresos se curvará hacia arriba, rompiendo la tendencia lineal, y en lugar de ser causado por la contratación, permitirá la contratación. Y la investigación y el desarrollo. Y la expansión internacional. Y una serie de otras inversiones en el negocio que el crecimiento lineal de los ingresos no puede permitirse.

Suena muy bien, ¿verdad? Así que eso nos lleva de nuevo a la pregunta anterior: ¿Por qué las startups no optimizan la escala desde el principio?

Una historia hipotética

Imagínese que estás creando un negocio. (Algunos de ustedes no tendrán que imaginarlo, ya lo están haciendo). Tienes un producto o servicio que crees que le gustará a la gente y tienes una hipótesis sobre qué tipo de personas le gustará. Así que sales al mundo y buscas a ese tipo de personas y les presentas tu producto.

Algunas personas la comprarán, otras no. Tomas algunas notas y actualizas tu hipótesis, y pronto un mayor porcentaje de las personas a las que te acercas acaban comprándote. Pero a medida que aumenta el número de personas que compran tu producto, descubres que a un porcentaje considerable de ellas no les gusta. Algunos incluso la odian y desearían no haberla comprado nunca. Por suerte, algunas de estas personas son lo suficientemente amables como para darte su opinión sobre por qué no les gusta, así que haces algunos cambios y tu producto mejora.

Al final, la demanda de tu producto es suficiente para contratar a un pequeño equipo de ventas que se pone a venderla. Cada vendedor tiene su propia técnica para encontrar clientes potenciales y vender tu producto, y algunos obtienen mejores resultados que otros. Eres lo suficientemente inteligente como para investigar por qué ocurre esto, y descubres verdades sobre cómo les gusta interactuar a tus clientes objetivo. Esto te lleva a un conjunto de mejores prácticas que haces circular entre los miembros de tu equipo de ventas, y poco a poco empieza a surgir un verdadero proceso de ventas.

Mientras tanto, no has invertido mucho en atención al cliente porque no has tenido muchos clientes. Pero ahora tu equipo de ventas está haciendo un trabajo tan bueno que tienes un grupo importante de clientes, y necesitan apoyo, así que creas un equipo para eso. Y es la misma historia. Algunos de tus representantes de apoyo obtienen mejores resultados que otros, así que investigas y encuentra las mejores prácticas, y pronto ese equipo también está funcionando.

Ni siquiera he mencionado el marketing. Tal vez inviertes en marketing desde el principio y, a medida que aprendes más sobre tus clientes y tu producto madura, tu marketing se adapta y sigue el ritmo. O tal vez acabas de poner en marcha ese motor de marketing porque querías esperar a tener resueltos tus clientes y tu producto. En cualquier caso, a través de otra serie de pruebas y errores, acabas por acertar también con el marketing.

Ahora tienes el marketing, las ventas y el servicio de atención al cliente haciendo cosas realmente buenas, ¡y tu empresa está creciendo! Pero se trata de un crecimiento lineal. Sólo se puede aumentar la capacidad de ventas si se incrementa el equipo de ventas, y lo mismo ocurre con el servicio de atención al cliente. Tus clientes te adoran y la demanda de tu producto aumenta, pero tienes problemas para mantener el ritmo. Parece que las ruedas están empezando a salirse, y necesitas ayuda.

Necesitas operaciones.

Así que contratas a una persona de operaciones y, por primera vez en la corta historia de tu empresa, hay una persona cuyo trabajo a tiempo completo consiste en examinar a fondo tus procesos de marketing, ventas y atención al cliente y los sistemas que los sustentan.

Y todo son malas noticias.

Las transferencias del marketing a las ventas y de las ventas al servicio de atención al cliente tienen enormes lagunas, y estás perdiendo un montón de clientes potenciales y clientes en esas lagunas.

Tu canal de ventas está lleno de agujeros. Las tasas de conversión de un paso a otro son abismales, y hay pasos duplicados y perdidos por todas partes.

Y ni siquiera le preguntes a tu nueva persona de operaciones qué piensa de tus componente tecnológicos. En lo que a ellos respecta, es sólo un montón de herramientas sin relación entre sí que se mantienen unidas con goma de mascar y alambre de embalar, y les preocupa que si lo tocan, todo se desmorone.

¡Esa persona de operaciones está abrumada! Llegan a casa al final del día y le dicen a su perro o a su pareja o a su apartamento vacío: "Me gusta esta empresa, pero deberían haber invertido en operaciones hace mucho tiempo".

Por qué las startups no están hechas para la escala

Analiza esa historia hipotética. ¿Cuándo era el momento adecuado para que esa empresa invirtiera en operaciones?

Es una pregunta muy difícil de responder, pero veo tres opciones básicas: Podrían haber invertido al principio de la historia, en algún momento de la mitad de la historia o al final de la historia.

Pensemos en cada una de ellas.

Digamos que invirtieron al principio de la historia, cuando el fundador se lanza a conseguir los primeros clientes. En lugar de salir al mundo, el fundador podría haber traído a una persona de operaciones y decir: "Tengo este producto y tengo una hipótesis sobre quién podría querer comprarlo. ¿Puedes construir un motor de operaciones que haga llegar mi producto al mayor número posible de personas?" Pero eso sería increíblemente peligroso, ¿verdad? En la historia, tal y como la conté, el fundador descubrió rápidamente que sus intuiciones sobre su cliente ideal no eran exactamente correctas, y obtuvo un montón de valiosos comentarios que le ayudaron a mejorar su producto. Así que introducir el rigor operativo en ese momento habría sido demasiado pronto. La empresa aún no estaba en el camino correcto, por lo que utilizar las operaciones para aumentar su velocidad sólo les habría llevado más lejos.

Bien, ¿y qué hay de la parte central de la historia? Veo algunas oportunidades ahí. Por un lado, el fundador podría haber contratado a una persona de operaciones para averiguar las mejores prácticas de ventas y formar al equipo en ellas. Eso tiene mucho sentido, y muchas empresas lo hacen: añadir un jefe de operaciones de ventas o de gestión de ventas o de formación de ventas para añadir algo de rigor al proceso de ventas. Muy bien. Y luego, cuando llega el momento de crear el equipo de atención al cliente, el fundador podría haber replicado ese libro de jugadas y haber contratado a una persona de operaciones o a un formador o lo que sea para el nuevo departamento de atención al cliente. Bien. Y lo mismo para el marketing. Genial. Pero esto lleva a un nuevo problema: los silos. El marketing, las ventas y los servicios tienen cada uno sus propias estrategias y objetivos y sus propios componente tecnologicos. Las ventas tienen una forma de procesar los pedidos, y el servicio al cliente tiene una forma completamente diferente. Los clientes sienten la desconexión y no les gusta. Además, el fundador tiene problemas para reunir estos tres conjuntos de datos diferentes en una única fuente de verdad. Esto es probablemente mejor que esperar hasta el final, pero todavía vamos a tener que traer a alguien para limar las inconsistencias, y todavía van a ver un montón de goma de mascar y alambre de embalaje. En lugar de evitar el problema por completo, sólo cambiamos un poco su forma.

Así que eso nos deja con la inversión en operaciones al final de la historia, que es como la historia ya se lee, y eso claramente no es ideal, tampoco.

Entonces, ¿cuál es la respuesta correcta? ¿Cómo se puede optimizar para la escala desde el principio?

¡Es una pregunta trampa!

Por lo que veo, no se puede. No se pueden evitar las ineficiencias del crecimiento lineal en las primeras etapas, ¡y no se debería querer hacerlo!

Esta es la idea clave que creo que mucha gente pasa por alto: El crecimiento ineficiente, no lineal y no escalable es una parte vital del crecimiento de toda empresa.

En la historia hipotética anterior, una de las cosas más importantes que hace el fundador es salir al mundo y recibir comentarios sobre su producto y su posicionamiento. El fundador adquiere algunas ideas importantes y realiza algunos cambios importantes. Y lo mismo ocurre con el equipo de ventas. Y con el equipo de atención al cliente. Y con el equipo de marketing. Todos aprenden por ensayo y error; todos adquieren conocimientos importantes sobre lo que funciona y lo que no. Probablemente cometan muchos errores por el camino -quizá incluso algunos muy graves-, pero al final consiguen poner el producto adecuado frente al cliente adecuado. Eso desbloquea la demanda que tu empresa necesita para el crecimiento a largo plazo, y traen a una persona de operaciones para capitalizar esa demanda.

Sí, muchas empresas esperan demasiado tiempo para invertir en operaciones. Sí, la mayoría de las empresas deberían considerar tener una persona de operaciones a tiempo completo antes de sentir la necesidad. Pero no se puede evitar la complicada y dolorosa etapa inicial de hacer las cosas mal antes de poder hacerlas bien.

Una nota rápida sobre las mariposas

Hace poco mis hijos sacaron de la biblioteca un libro sobre orugas y mariposas, y resulta que la metamorfosis es mucho más extraña de lo que yo imaginaba. Siempre supuse que, si abrías una crisálida, encontrarías una extraña criatura que estaba en algún lugar entre una oruga y una mariposa. Como la extraña etapa intermedia por la que pasamos los humanos durante la adolescencia, cuando somos una mezcla de piezas infantiles y adultas.

Pero resulta que eso no es cierto.

Si cortas una crisálida, no encontrarás más que una sustancia viscosa. Una vez que la oruga está dentro de esa envoltura protectora, libera enzimas que literalmente digieren todo su cuerpo hasta que no quedan más que unas pocas células flotando en un mar de jugos proteicos. Utilizando la proteína como combustible, esas células crecen hasta convertirse en una mariposa, construyendo todo el cuerpo desde cero.

Creo que esta es una metáfora adecuada de cómo las empresas alcanzan la escala. Al principio, tu empresa es una oruga, que avanza a paso ligero, comiendo todo lo que ve, creciendo rápido pero moviéndose lentamente. Lo único que quieres es levantar el vuelo, pero ni siquiera tienes alas. Entonces entras en la crisálida. Crees que estás en el camino del vuelo, pero de repente todo se desmorona. Todo lo que has construido con tanto esfuerzo se disuelve en una sopa primordial. El desastre parece seguro. Pero ahí, en el crisol del crecimiento, tienes todo lo que necesitas para pasar a la siguiente etapa. Sólo tienes que averiguar cómo juntarlo todo. Es aterrador, desordenado y doloroso, pero al final, emerges como una hermosa mariposa, y pronto estarás volando con los pájaros.

Otro dato curioso sobre las mariposas: De alguna manera, a pesar de una completa reestructuración de toda su estructura física, recuerdan cosas que aprendieron cuando eran orugas. Si enseñas a las orugas a evitar ciertos olores, seguirán evitándolos cuando sean mariposas. Así que, a medida que tu empresa se metamorfosea de startup a scaleup, no pierda los aprendizajes de esas primeras etapas. Cuando te conviertas en una sustancia viscosa en el crisol del crecimiento, no te arrepientas de los pasos que te llevaron hasta allí. Sólo estabas siendo una oruga, que es exactamente lo que debías ser. Pero ahora es el momento de tomar las piezas que tienes y reorganizarlas en algo mejor.

Y ese es el trabajo heroico que hace la gente de operaciones. Son esas pequeñas células que flotan en el mar de proteínas digeridas. Sacan el orden del caos. Y probablemente siempre les parecerá que están en la cúspide del desastre -siempre les parecerá que llegaron demasiado tarde-, pero no hay forma de evitar la etapa de oruga en el desarrollo de la empresa. Es sólo uno de los pasos en el camino hacia la escala. Pero la metamorfosis es otro de esos pasos, y no sobrevivirás a ella sin que alguien preste atención a las operaciones de tu empresa, así que no esperes demasiado para incorporar a esa persona de operaciones. Sin él, serás una oruga para siempre.